對比美國環(huán)衛(wèi)市場，美國廢物管理（WM.US）、共和廢品處理（RSG.US）和Waste Connections（WCN.US）三大美國環(huán)衛(wèi)巨頭占據(jù)全美固廢市場45%份額，35%市場份額為小型公司，而政府部門僅占20%的市場份額。
從產(chǎn)業(yè)鏈的市場規(guī)模來看，美國環(huán)衛(wèi)市場最大的蛋糕在“收集和運輸”環(huán)節(jié)，垃圾收集車市場化程度高，根據(jù)三大巨頭的收入分布不難發(fā)現(xiàn)，收集運輸均占總收入的60%以上，而WCN在手機運輸?shù)氖杖胝急壬踔粮哌_90%。而在垃圾清掃上，美國的市場規(guī)模則非常小，因此清掃車需求量不高。中國最大的市場在于垃圾清掃車，屬于勞動密集型的商業(yè)模式，與美國收集運輸相對更技術(shù)管理的商業(yè)模式有較大不同。
因此，我們認為不能簡單復制美國環(huán)衛(wèi)市場的上下游延伸的發(fā)展邏輯。但是具備較大市場空間則更大概率誕生出巨頭，環(huán)衛(wèi)服務在當前政策引導下環(huán)衛(wèi)市場化快速推進，低滲透率、大空間，具備孕育大市值公司的土壤。因此行業(yè)上下游整合不僅能夠進一步加速行業(yè)業(yè)態(tài)改變和集中度提升，也是龍頭企業(yè)未來的發(fā)展方向。
外部并購或是環(huán)衛(wèi)公司未來壯大的契機。對比海外，美國固廢巨頭廢品管理（WM）一直以來深諳外延收購的發(fā)展模式，成立之初便走向大舉外延道路。公司成立之初并購主要目標為各地區(qū)小型垃圾收運商。1968年公司便收購了伊利諾伊、威斯康辛和佛羅里達等地的小型垃圾收運商，到上市之后的第二年，公司已經(jīng)收購了共133家小型固廢處理商，外延并購為公司新增收入達8200萬美元，更重要的是公司業(yè)務范圍由僅僅3個州擴大到了美國19個州外加加拿大的魁北克、安大略兩省。借鑒WM的經(jīng)驗，我們可以看到對于環(huán)衛(wèi)企業(yè)，若能夠打通環(huán)衛(wèi)-中轉(zhuǎn)-處理處置環(huán)節(jié)，則有望實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營效率。
作為勞動密集型企業(yè)，機械化、信息化和智能化的升級改造能夠確保對資源的高效利用，從而降低整體運營成本，有效控制成本費用，從而提升公司盈利水平。盡管海外環(huán)衛(wèi)和國內(nèi)環(huán)衛(wèi)的業(yè)態(tài)有所不同，但是對比WM、RSG、DBG三家環(huán)衛(wèi)巨頭在人工成本的支出遠遠低于國內(nèi)的60%以上，哪怕是有環(huán)衛(wèi)清潔服務的DBG，其員工成本也低于30%。
我國環(huán)衛(wèi)行業(yè)目前整體機械化率較低，但是勢必是未來的發(fā)展趨勢，能夠提前布局實現(xiàn)垃圾收集車和清掃車機械化作業(yè)，提高整體運營效率的龍頭公司在行業(yè)內(nèi)將有先發(fā)優(yōu)勢。
